无国界经营时代的物流经营策略

Logistic management strategy in boundaryless business

张宗博士

［摘要] 跨国公司物流管理不仅是价值链中不可或缺的增殖环节，在当今经济全球化的背景下更是跨国公司无国界经营的重要手段与必要保障。根据物流对企业重要性的高低和企业物流管理能力的不同，跨国公司可以分别采取几种不同的策略：与第三方物流合作、自营物流业务、同物流伙伴关系领导者结成物流联盟等。目前，跨国公司开展跨国物流管理的两大趋势是第三方物流与供应链联盟。

［关键词] 无国界经营 物流管理 第三方物流 供应链联盟

跨国公司作为世界经济舞台中的中坚力量，在全球经济发展中起着举足轻重的作用。因此，其经营战略、策略也倍受瞩目，得到广泛的研究。然而跨国公司物流管理这一领域尚未得到足够的重视。事实上，跨国公司物流管理不仅是价值链中不可或缺的增殖环节，在当今经济全球化的背景下更是跨国公司无国界经营的重要手段与必要保障。

一、 无国界经营（boundaryless business）——跨国公司国际经营新阶段。

跨国公司作为一种先进的企业组织形式，在长期的发展过程中一直适应着时代与环境的要求，不断对自身的经营战略做出调整。根据联合国《1993年世界投资报告》的概括，跨国公司经营战略的发展演变经历了多国国内、简单一体化和复合一体化三个阶段。

1， 多国国内战略。许多跨国公司的跨国经营活动都是从在不同国家设立分支机构开始的，这种战略下跨国公司的各个子公司针对东道国或地区不同的情况进行生产销售，享有母公司给予的高度自主权，并对自己的经营活动负责。

2，简单一体化（simple integration strategies）战略。随着跨国公司母子公司之间联系日趋紧密，子公司在很多关键活动中必须依赖母公司而母公司也在其价值链的某些环节上依赖子公司，形成了简单一体化的模式。不过母子公司间的这种联系只适用于某些具体活动而不涉全局，仍然属于独立企业间的联络。

3，复合一体化（complex integration strategies）战略。近年来，一些跨国公司已经超越了简单一体化的范畴，将子公司的活动作为其整体价值链的组成部分来看待，采用了更高级的“复合一体化”战略。在复合一体化战略下，不同区位的独立行动价值取决于其对整个公司价值链的贡献而不是单位个体所能获得的利益。因此，跨国公司可以根据自己的整体发展目标安排全球经营活动。

而复合一体化战略也就是日益受到重视的跨国公司无国界经营战略。所谓无国界经营是指“公司摆脱与国家之间的纽带，超越民族国家和独立区位的利益，以全球为目标，为全球市场服务，通过全球性系统决策的方法，把不同的子公司统一起来，通过全球经营网络来实现公司的战略目标”。无国界经营战略大致具有以下特点：全球布点、全球网络战略、公司总部的区位概念淡化、公司间的战略联盟等。

二、全球物流管理——跨国公司无国界经营的重要手段与必要保障

在无国界经营战略下，跨国公司在全球广泛布点、形成遍布全球的经营网络。根据1990年世界最大100家大型工业跨国公司中有子公司数目和分布地区的85家资料，他们共拥有3548家子公司，平均每家拥有42家子公司，其中有5家拥有子公司数超过100家，有23家分布地区超过30个国家和地区。这些跨国公司的触角已延伸到世界各个角落。为适应无国界经营的要求，许多跨国公司改革了原有的组织结构，形成了一种非正规的网络组织结构（如图1）。图中的任一节点，无论是普通点还是关键控制点都是完成全公司价值链增值过程的重要环节，节点间的联系则反映了跨国公司母子公司间以及各子公司间错综复杂的物资、信息流动关系。从跨国公司的这种网络经营模式中可以看到，其核心问题是需要提供降低库存，以及快速准时服务的支持，只有达到这种服务水平，才能提升整个公司的核心竞争力。

从价值链的起点来看，公司需要方便的从世界各地进行最有力而又经济的资源筹供（resourcing）；而在其终点，公司又要快捷便利地向全球各地的消费者提供本地化的优质产品和服务。在复杂的网络结构中，各个节点间的物资、信息流动都是多向的、易变的。这就对跨国公司的物资（包括原材料、零部件、半成品、成品）、信息等在整个公司全球网络内部的快速顺畅流动与快捷及时处理提出了极高的要求。全球物流管理正顺应了这个要求成为跨国公司无国界经营的重要手段和必要保障。根据美国物流管理协会(Council of Logistics Management)的定义，“物流是以满足顾客需求为目的，对原材料、零部件、半成品、成品以及相关信息从生产地到消费地的流动与储存进行有效计划、实施和控制的过程。”简单的说就是使企业能够以有竞争力的价格在恰当的时间、地点，提供恰当的商品给客户，即通过建立一套物流管理系统来完成包括供货（通过生产或贸易）、仓储、运输到最后的销售在内的价值链流程。

图1 无国界经营下跨国公司网络组织的总体结构

三、跨国公司的全球物流管理

由于自身业务的不同性质，各类跨国公司涉及全球物流管理的程度也不尽相同。许多跨国公司仅仅把物流管理作为经营管理过程中的一个子功能，用来管理自身产品与服务的流程；而一部分跨国公司的主营业务即物流服务，通常称之为第三方物流商（Third-party Logistics，3PL），如Exel物流公司、Leaseway运输公司、Menlo物流公司、联邦快递公司、TNT合同制物流公司等。对第一种情况，即物流仅对主业经营起辅助作用的企业而言，物流决策与管理过程一般受两个因素的影响：物流对企业重要性的高低和企业物流管理能力的不同。据此，跨国公司可以分别采取以下几种不同的策略（如图2）：

图2：跨国公司物流管理决策

1，自营物流业务（Ⅰ）。

如果顾客服务标准很高，物流成本占总成本比重极大；同时自身物流管理能力也较强的跨国公司一般采用自营物流业务的策略。这类企业以跨国零售业为代表，其中沃尔玛是最典型的例子。作为世界上最大的连锁零售商，沃尔玛被誉为商品物流现代化与合理化的典范。目前在10多个国家拥有约3000家商店，700000员工，近20个配送中心。拥有2000多辆长途运输卡车和11000多辆拖车的车队是世界上最大的私人商用车队。同时，它还是世界上第一个拥有私人通讯卫星的企业，于1983年耗资2400万美元建立了自己的通讯卫星系统，在全球范围内跟踪、管理、反馈信息。上海阿霍德—中惠超市是1996年荷兰皇家阿霍德集团与上海两家中资企业共同组建的超市网络，目前拥有60多家超市，其鲜货品牌“顶顶鲜”在上海享有很高的声誉，由于鲜货的经营需要很高的物流管理水平，既要控制产品卫生标准，又要反馈信息，配送中心的建设就成了超市鲜货经营的要求。荷兰皇家阿霍德集团通过自建配送中心来完成相关服务，保证“顶顶鲜”的品牌质量。

2，与第三方物流商合作（Ⅲ）。

第三方物流是指物流渠道中由中间商提供服务，以合同的形式在一定期限内提供企业所需的全部或部分物流服务。第三方物流商是一个为外部客户管理、控制和提供物流服务的公司，他们并不在供应链中占有一席之地，而是作为第三方通过提供一整套物流活动来服务供应链。

第三方物流企业有很多是从生产企业的物流职能部门或从类物流企业发展而来的，是企业分工细化，内部职能外部化的结果。例如，某些企业有完善的物流系统，渐渐分离出来，承担一些除本企之外的物流服务，渐渐就成为第三方物流企业；而原本的仓储、运输等企业进一步完善职能后，也形成专门的物流企业，很多航运公司下属物流企业，如海陆（sea-land）的物流分公司sllc，美国总统轮船下属美集物流公司等。第三方物流商在为跨国公司提供服务时，必然涉足跨国经营。因此，有许多物流企业发展成为跨国企业，全面参与国际竞争。

对物流在整体战略中地位并不很重要，同时自身物流管理能力也比较欠缺的企业来说，采用第三方物流，即将产品从生产到到达消费者手中的全部环节都外包（outsourcing）给第三方处理较为经济方便。在介入中国市场过程中，由于物资投入量大，加之为了集中精力开发适销对路的产品，很多外国企业不把有限的资金投入到自建仓库上，而把物流任务外包给当地物流管理较好的储运企业来运作。例如，上海联合利华有限公司与上海友谊集团储运公司的合作就是典型的第三方物流。联合利华作为中英合资的大型化妆品企业，实物量很大，本身又实施零库存作业方式，对物流伙伴的要求很高。而上海友谊储运公司则是一个有近50年仓库管理经验的企业，其主要物流基地距利华仅2.5公里，库区面积大，设施齐全，辐射浦东、浦西，交通便捷。通过合同制物流（Contract logistics）的方式，联合利华选择友谊储运作为其物流伙伴。友谊储运在作业时制，商品出入库，退库管理，流通加工，信息服务等方面，都按照联合利华的业务流程做出了相应的调整，为其提供全方位的服务。这是目前大多跨国企业物流决策的首要选择。

3，寻找伙伴关系领导者(Ⅳ),与之合作(Ⅱ)结成物流联盟。

物流在企业战略中起关键作用，但自身管理水平较低的跨国公司（Ⅱ），一般会选择自身物流管理水平较高而物流在企业战略中不起关键作用的企业（Ⅳ）来组成物流联盟。一方面，物流管理所处的关键性地位使公司（Ⅱ）不可能将其以第三方物流的形式外包出去；另一方面，自身能力的不足又难以满足运营的要求。因此，选择具有过剩物流管理能力的企业（Ⅳ）对于公司（Ⅱ）来说是最优的选择。物流联盟的结果可以使公司（Ⅱ）借用他人的物流设施、运输能力，从而降低物流管理成本，专注于专业管理的收益极大化；而对企业（Ⅳ）来说，可使其物流资源得到共享，通过增大物流量来获得规模效益，降低成本。

如美国加州一家年销售15亿美元的电子商品企业，物流系统非常完善，在全美拥有9个工厂，8个仓储配送基地，为了降低物流成本，该厂考虑与其他企业共同使用配送系统。而另一家在美国有两个工厂，年销售5亿美元的欧洲同行企业，有开拓加州市场的意愿。两家结成物流联盟。这样，美国企业降低了仓储成本，提高了加州的运输设备利用率；欧洲企业容易地打入了加州市场，而且与其他方案比，采用美国企业的配送系统花费更少。两家企业的物流结盟使大家获得了双赢的局面。

四、跨国公司物流管理的两大趋势：第三方物流与供应链联盟。

1，第三方物流。

全球经济一体化的进程迫使跨国公司采用全球战略进行无国界经营，在全球范围内寻找生产资源，并在世界市场上销售其全球产品。这些需求构成了第三方物流跨国经营企业发展的原动力。在美国，第三方物流业被认为处于发展期；在欧洲，尤其在英国，普遍认为第三方物流市场已有一定的成熟度。欧洲目前使用物流服务的比例约为76%；美国约为58%，需求仍然在增长。据调查，欧洲24%和美国33%的非第三方物流服务用户正积极考虑转向第三方物流服务；欧洲62%和美国72%的第三方物流服务用户认为他们有可能在三年内增加第三方物流服务的运用。由此可见，第三方物流的需求市场呈现出不断的扩张性和高增长性。

提供第三方物流的跨国企业不仅为自己创造了突出的竞争优势，同时通过为其他企业提供专业化的物流服务创造了良好的外部经济效应。

（1）第三方物流商拥有突出的核心竞争力。根据竞争战略专家迈克尔·波特“价值链”理论，在一个企业的“价值活动”中，并不是每一个环节都创造价值。企业所创造的价值主要来自于某些“战略环节”，即企业能保持垄断优势的一些特殊环节。市场开放和高新科技的发展使得企业在整个价值链环节中必须也只能专注于战略环节，同时放弃一些非核心环节，从而保持竞争优势。第三方物流商就是利用突出的物流管理能力作为自己的核心竞争力，为其他企业服务。主要表现为在该领域丰富的管理经验、庞大的运输队伍以及遍布各地的网络等有利条件。同时，第三方物流商的存在使被服务企业无需再进行大量的建设，实现资源优化配置，将有限的人力、物力、财力集中于核心业务。可以说形成了一个良好的双赢关系。

（2）拥有市场知识和网络。 通过专业化的发展，第三方物流商已经开发了信息网络并且积累了针对不同物流市场的专业知识，包括运输、仓储和其它增值服务。许多关键信息，比如，可得卡车运量、国际清关文件、空运报价和其它信息通常是由第三方物流公司收集和处理。对于第三方物流公司来说，获得这些信息更为经济，因为他们的投资可以分摊到很多的客户头上。对于非物流专业公司来讲，获得这些专长的费用就会非常昂贵和不合算。

（3）第三方物流商降低了整个供应链的生产成本。专业的第三方物流商利用规模效应，降低供应链成本，从中获得高额受益；同时得到服务的企业也因为剥离了非核心环节，从分离费用结构中获益匪浅。通过物流外包，制造企业可以降低因拥有运输设备、仓库和其它物流过程中所必需的投资，从而改善公司的赢利状况，把更多的资金投在公司的核心业务上。比如，企业解散自有车队而代之以公共运输服务，可以减少固定投资，还节省了相应的车库设施、收发货设备以及相关的人工费用。

（4）第三方物流商可以帮助企业减少库存，提高效率。现在，越来越多的企业热衷于建立有效客户信息反馈系统（ECR Efficient customer response）和客户满意工程（CS customer satisfaction）。即客户需要什么就生产什么，同时还要尽快的把商品送到客户的手中。这就要求企业利用即时制生产（JIT just in time）和销售时点管理系统（POS point of sale）减少生产中间环节，减少库存。第三方物流商借助科学严密的物流计划和适时运送手段，最大限度地减少库存，改善了企业的资金流动，实现了成本优势。

2，供应链联盟（supply chain alliance）

从物流管理的发展来看，80年代末90年代初物流管理进入了供应链管理阶段，简单说来，供应链是围绕着从未加工材料阶段到最终用户的所有活动。这包括原料供应与采购、产品设计、生产计划、材料处理、订购过程、财产管理、运输、仓储以及客户服务。跨国的供应链先驱者具有大众化的特征。一方面，他们对顾客的真正需求保持高度关注。他们不是直接把产品推向市场不顾它是否畅销，而是适应顾客的真正需求。这样，他们使未加工材料、制成品和包装材料的流量最小化———从而通过供应链降低了成本。供应链已经成为许多跨国公司争取市场主导地位的有力武器，例如沃尔玛、戴尔电脑和AV网就是很好的例证。许多研究发现，“训练有素”的供应链经营公司在降低运营成本、提高资产利用率、压缩周转时间方面拥有较大优势。

供应链的发展在很大程度上依赖于企业战略联盟这一概念；因为越来越多的企业已把发展企业间伙伴关系和联盟关系的思想看作是开展最佳物流实践的基础。在传统物流伙伴关系中，成员间的活动是在交易基础上进行的。业务关系的特点是建立在权力基础上的对手间的谈判，这种谈判受价格的支配，产生出一种针锋相对的姿态。参与交易的成员不会打算形成一种长期的关系，对抗多于合作；双方随时都可以退出交易，很少或不存在对其他各方面利益的考虑；甚至不少企业希望将自己的成本降低、利润增加的计划建立在损害其他成员利益的基础上。但随着市场竞争的激化，一些有远见的跨国物流经营商开始认识到将自己的成本简单地从上游转移到下游并不能使他们真正增强竞争力，因为所有这些成本都会转嫁给最终的消费者；而只有获得最终消费者的忠诚，企业才能真正获得竞争优势。因而这些领先企业开始谋求与供应链中其他成员进行合作来降低供应链的总成本和提高供应链的整体效率，以达到增加整个供应链提供给消费者的价值；因为他们深知今后市场的真正竞争不是在企业与企业之间，而是在供应链与供应链之间的竞争。在供应链成员间发展合作和联盟关系，建立供应链联盟则是实施有效供应链管理的基础。

80年代中期以来，跨国公司之间建立起多种多样的战略联盟（strategic alliance）。在实行无国界经营的跨国公司来看，与其他跨国公司建立战略联盟，就如同进行公司外的组织网络化建设。供应链联盟作为跨国公司战略联盟中的一种，是指供应链中各自为政的实体为满足最终消费者的需求和使供应链整体最优，通过各种承诺、协议、契约以及联合的方式，对其自身以及在相互间按供应链的总目标进行多方位整合而结成的优势互补、资源与利益共享、风险共担的期限教长的松散型网络组织。供应链联盟的形成是一个不断发展的过程，它体现的是各成员在对相互关系处理时所采取的是一种合作的方式。一般来说，供应链成员间的合作是企业间的一种自愿安排（voluntary arrangement），而这种自愿安排的基础则是参与成员所认同的相互依赖性；同时，联盟关系的维系还基于参与成员的共同理念：成员间的合作所产生的结果会优于独立行动，以及所有参与者都将会从合作中受惠。从广义上来说，当参与成员感到彼此间有承担义务的必要时，并从行动中能相互协调以实现共同目标时，成员间所形成的关系结构都应属于供应链联盟的范畴。

供应链中企业战略联盟与传统上所讲的渠道成员间的“纵向一体化”是不同的。所谓“纵向一体化”是指企业将自己的上游或下游企业合并进入该企业组织内部的组织扩张方式；是上、下游企业间在所有权上的纵向合并。而在供应链联盟中，各参与成员并不进行所有权的合并，依然是具有各自经济利益的独立实体。在供应链管理中，战略联盟的运用越来越为各成员普遍接受，具有诸多优势：

（1）供应链管理中建立企业间战略联盟是实现供应链管理目的的保证。供应链管理的最终目的是为了满足最终的消费者，是否能提高消费者的满意程度，是增强企业竞争能力的关键；今后的市场竞争最终是供应链与供应链的竞争，谁能拥有顾客，谁就拥有市场；这就需要供应链中的成员有共同的理念和共同的目标。而不同的企业具有不同的企业文化、价值观念，因而只有在供应链中选择适当的成员结成伙伴关系，才有可能协调产生出明确、一致的目标。

（2）供应链管理是一种更为广泛、全面的集成管理，它需要跳出原有的企业组织间的界限，进一步将彼此的经营决策、作业程序、甚至企业内部的功能加以整合；整合的供应链需要较长期的维持稳定，但如果没有企业间的相互信任与彼此忠诚，这些是无法实现的，而供应链联盟关系为这些提供了可能。

（3）在供应链管理中，没有企业会在所有方面都具有竞争优势，都会有自己的弱项与强项，为了增强自身的竞争优势，企业纷纷将他们的生产经营活动集中于自己的核心能力之上，而将其他活动交给在这方面具有竞争优势的企业来处理；因而如果没有较稳定的供应链联盟，一旦某些环节出现问题，这对企业来说是灾难性的。

（4）在传统供应链中，各成员不愿相互提供自己的商业信息是实现有效供应链管理的巨大障碍；没有准确、及时的信息，为保证市场的供应，避免脱销，企业不得不保持大量的存货，无法将安全库存量减至最少；同时也无法对迅速变化的市场做出快速的反映。这势必造成企业成本的增加和竞争能力的减退。而供应链联盟的建立为各成员实现信息共享提供了必要的前提。

（5）在供应链管理中风险共担、利益共享显得尤为重要，它是保证供应链长期稳定的关键。通过有效供应链管理，向消费者提供的是增值服务，供应链优化所获得的收益的增加，需要在各成员中合理分配。而在传统的交易中，通过企业间的买卖关系是无法办到的；合理的分配只有通过企业间结成新型的伙伴关系才会实现。

跨国公司顺应时代要求，竞相采取无国界经营战略。在这种形势下，无论是自营物流业务还是采取第三方物流与建立供应链联盟，跨国公司的全球物流管理都将成为其实现全球经营战略目标的重要手段与必要保障。

参考文献：

《无国界经营》薛求知 上海译文出版社 1997,12

《第三方物流——21世纪国际物流发展的新趋势》臧建梅《物流技术与应用》1999年第四卷第三期

《Development of International Logistics》Peter·foster Shipping Exchange Bulletin 1999,3 

《国际物流初探》 丁晓琳、王莉 《综合运输》1998,5

《供应链的概观》 Francis J. Quinn